"Nous avons constaté qu'il y avait une relation de cause à effet entre les deux ; qu'il était impossible de maintenir une clientèle fidèle sans une base d'employés fidèles ; et que les meilleurs employés préfèrent travailler pour des entreprises qui offrent le type de valeur supérieure qui fidélise la clientèle... la fidélisation est en fait devenue l'épreuve décisive du leadership." - Frederick Reichheld, L'effet de loyauté et les règles de loyauté
Pour la plupart des organisations, l'objectif d'améliorer le niveau de service à la clientèle est un article de foi. Et il devrait en être ainsi, car un nombre impressionnant de recherches montrent que la fidélisation des clients a un impact majeur sur la rentabilité. En fait, selon une étude - basée sur 46 000 enquêtes interentreprises - un client "totalement satisfait" contribue 2,6 fois plus aux recettes qu'un client "plutôt satisfait".
Il est clair que l'on peut tirer des avantages considérables en essayant d'améliorer le service/la qualité d'une organisation. Et c'est pourquoi les dirigeants consacrent tant de temps et d'argent à des programmes de formation qui "instruisent" les employés sur les spécificités de la relation avec les clients. Ce que ces managers ne comprennent pas, cependant, c'est que de telles tentatives sont en grande partie cosmétiques. Les véritables améliorations du service à la clientèle commencent par la fourniture d'un service et d'un soutien de qualité supérieure aux employés eux-mêmes.
Trop souvent, ce malentendu conduit à envoyer les employés suivre une "formation au sourire", à leur donner des consignes de courtoisie ou à leur apprendre comment traiter les clients insatisfaits. En attendant, les processus et les systèmes ne prennent pas en charge les serveurs de première ligne. Les irritants et les problèmes qui sapent le moral sont balayés comme des excuses. Un directeur de compagnie aérienne a tenté de résoudre le problème de la baisse de la satisfaction des clients en publiant une directive invitant le personnel à sourire et à être plus gentil avec les passagers. La réaction d'un agent de bord a montré que ce directeur n'avait pas compris : "Nous sourions en dépit du fait que nous faisons notre travail avec un, deux ou trois hôtesses de l'air en moins, avec un équipement qui souvent ne fonctionne pas correctement et avec un produit qui s'est détérioré".
Rosabeth Moss Kanter, professeur à Harvard et auteur, compare ce type d'effort de changement à mettre du rouge à lèvres sur un bulldog. Plutôt que de s'attaquer à un problème laid et désagréable (mes excuses aux propriétaires de bulldogs), le responsable apporte des changements superficiels et tente de les faire passer pour de véritables améliorations. Le résultat de cet effort cosmétique est, comme le fait remarquer Kanter, que "l'apparence du bulldog ne s'est pas améliorée, mais maintenant il est vraiment en colère".
Faire passer une organisation d'un bon à un excellent service à la clientèle dépend en fin de compte des personnes qui fournissent ce service. Cela ne peut se faire que grâce au volontariat - la volonté d'aller au-delà de ce qui est simplement nécessaire - des personnes qui servent en première ligne. Le passage d'une performance ordinaire à une performance extraordinaire se fait grâce aux efforts discrétionnaires du personnel de première ligne qui décide de faire en sorte que les milliers de "moments de vérité" (chaque fois qu'un client interagit avec l'entreprise en personne, par téléphone ou par voie électronique), qu'il gère chaque jour de la manière la plus positive possible. Cet enthousiasme, cette loyauté ou ce dévouement ne peuvent pas être imposés aux gens. Cela ne peut se produire que dans le cadre d'une "culture de l'engagement", où les personnes en contact direct avec le client reflètent à l'extérieur l'intense fierté et l'appropriation qu'elles ressentent à l'intérieur.
Voici quelques exemples de recherches montrant le lien entre le service interne et le service externe :
- Le meilleur indicateur de la satisfaction des clients parmi les attributs du lieu de travail est ce que le professeur Roland Rust, de l'Université Vanderbilt, appelle le climat de service : "les attributs du climat général du lieu de travail qui caractérisent la mesure dans laquelle les employés sont bien équipés pour fournir un service à la clientèle, comme l'adéquation des ressources et des équipements et le développement des compétences professionnelles".
- Pour chaque augmentation de 1 % du climat de service interne, il y a une augmentation de 2 % des recettes.
- Dans les unités de soins cardiaques où l'humeur des infirmières était déprimée, le taux de mortalité des patients était quatre fois plus élevé que dans les unités comparables.
- L'école d'administration hôtelière de Cornell a constaté que l'engagement émotionnel des employés et leur sentiment d'identité avec l'entreprise est un facteur clé pour fournir un excellent service.
- Une étude sur les centres d'appel menée par le Radclyffe Group a révélé que "des employés de centre de contact satisfaits font des clients satisfaits et fidèles... les clients décident ou non de prendre des décisions d'achat futures avec une entreprise, ou de recommander ses services à d'autres, en conséquence directe de leurs expériences avec un représentant de centre de contact... les indicateurs clés de la satisfaction du représentant de centre de contact comprennent les relations avec les collègues et la direction, les défis professionnels et la fréquence des opportunités de développement ou de formation... le sentiment de fierté de leur travail et au sein de l'entreprise dans son ensemble".
Le service à la clientèle externe d'une entreprise n'a de valeur que si la direction interne de l'entreprise et la culture d'engagement que cette direction crée sont solides. Pour paraphraser Abraham Lincoln, notre service